Kad mi se osnivači požale "znaš ovaj moj nije kao ja", uvek im odgovaram - srećom nije kao ti

Piše: Marica Vuković

Podatak poslovnih udruženja da približno svaka treća porodična firma uspešno sprovede smenu generacija, odnosno prenos vlasništva sa roditelja na decu, trebalo bi da bude ispisan velikim slovima na stolu svakog osnivača takvog preduzeća, kako bi pored poslovnih planova, počeo na vreme da pravi i plan generacijske tranzicije, piše magazin Biznis i finansije.

Potrebno je mnogo uslova da ta tranzicija bude uspešna, a ono što firmu sigurno vodi u propast je prenos vlasništva na decu ili bliske rođake koji nisu zainteresovani niti imaju sposobnost da se bave određenim poslom, ili da budu deo uprave u preduzeću. To potvrđuje i statistika da tek oko 15 odsto porodičnih firmi doživi prelazak na treću generaciju, a manje od 10 odsto opstane do četvrte generacije.

Shutterstock/Kzenon

Zato je tokom pripreme firme za prelazak „s kolena na koleno“, poželjno tražiti savet stručnjaka. Pomoć je naročito potrebna tvrdoglavim roditeljima koji po svaku cenu žele naslednicima da prepuste kormilo u preduzeću, ali i deci koja rastu u uverenju da će im roditeljska firma biti „sigurna luka“, ma koliko bili neuspešni u svemu čega se prihvate.

Koliko je važno razdvojiti emocije od posla u porodičnim preduzećima i uspešno se pripremiti za generacijsku tranziciju svoje klijente savetuje Boris Vukić, partner i jedan od osnivača konsultantske kuće Adizes Southeast Europe (ASEE), koji ima višedecenijsko iskustvo u radu sa porodičnim firmama.

Uspešna porodica i uspešno preduzeće nisu isto

Istraživanje koje je Vukić uradio među više od 200 vlasnika firmi u Srbiji, starijih od 55 godina, pokazalo je da oko 90 odsto ispitanika malo zna o riziku koji prenos vlasništva ima po opstanak porodične firme, ali uprkos tome čak 77 odsto anketiranih se nada da će članovi njihove porodice naslediti posao, a 92 odsto da će to biti njihovo dete. Pritom, skoro 40 odsto njih nikada nije razgovaralo sa svojom odraslom decom o tome imaju li želju da budu u porodičnom poslu.

Proces generacijske tranzicije je osetljiv za porodice pre svega zbog toga što se uspešna porodica i uspešno preduzeće zasnivaju na različitim osnovama, kaže Vukić za B&F i navodi primer.

„U porodici smo svi jednaki i svaki roditelj podjednako voli svoji decu. Da li ta jednakost treba da se preslikava i u poslu, da li zato svi naslednici treba da imaju iste plate, da li treba jednog dana da imaju isti udeo u vlasništvu ili je zadatak svakog osnivača da pruži deci jednake uslove i prilike? Da li to što se volimo kao braća i sestre znači da ćemo jednog dana biti i dobri poslovni partneri?“

Ovo su samo neka osnovna pitanja na koja treba tražiti odgovor, napominje Vukić i dodaje da svaki odgovoran osnivač želi da bude pravedan prema deci i da uradi najbolju stvar za preduzeće.

Na pitanje šta se dešava ako naslednici „zato što ih tata više voli“ dobiju u porodičnoj firmi pozicije za koje nemaju dovoljno znanja, sposobnosti, a nekada ni želje, Vukić odgovara da kao i u javnom sektoru, nepotizam i u privatnom poslu ima visoku cenu.

„Cenu nepotizma u državi plaćamo mi, poreski obveznici kroz neefikasnost i neefektivnost tih preduzeća, njihove velike troškove i upitan kvalitet usluga koje dobijamo od njih, ako ih uopšte i dobijemo. Cenu nepotizma u porodičnim firmama plaćaju i članovi porodice i kompanija, i to na više načina. Dodatni problem je to što obrazovani menadžeri i stručnjaci u preduzeću neće biti spremni da 'trpe' nekog nekompetentnog samo zato što je iz porodice“, ukazuje Vukić.

Naslednici ne treba da budu kopija osnivača

Generacijska tranzicija može biti turbulentna za porodičnu firmu jer tada svoje novo mesto traže i naslednici i osnivači, ali to se odražava i na zaposlene koji brinu o sopstvenim interesima.

„A ko brine o kompaniji? Ko brine o tome šta njoj treba? O njenim interesima? Najčešći razlozi za zastoj ili neuspešnu generacijsku tranziciju su nedostatak jasnih pravila igre i nedostatak komunikacije. Ti problemi se prelivaju na naslednika, osnivača, preduzeće i porodicu. Do zastoja dolazi jer nije jasno definisana uloga naslednika u budućnosti, bilo kao menadžera ili vlasnika, zato što nisu precizno utvrđeni međusobni odnosi niti je jasna pozicija osnivača tokom tranzicije, i na kraju jer se ne uradi odgovarajuća priprema preduzeća za nove odnose unutar porodice“, objašnjava Vukić.

Govoreći o tome kako pronaći ravnotežu između često suprotstavljenih poslovnih ideja prve i druge generacije u porodičnoj firmi, Vukić navodi primer jednog osnivača starog preko 70 godina, koji se požalio da ga deca sprečavaju u daljem razvoju.

„No, ovo je ipak izuzetak i češće su suprotne situacije. Ključne novine koje školovana i pripremljena deca donose u roditeljsku kompaniju odnose se na upravljanje preduzećem. Osnivači često strahuju da njihova deca neće umeti da rade kao oni. Ali, ona i ne treba da rade kao njihovi roditelji. Onako kako su osnivači vodili svoje kompanije niko drugi i ne može i ne treba da ih vodi“, naglašava Vukić.

Prema njegovim rečima, deca neće imati tu harizmu, energiju, niti posvećenost kao što su imali osnivači. Ali, naslednici koji žele da upravljaju preduzećem u budućnosti i za to su pripremljeni, doneće firmi duh 'korporatizacije' – planiraće, budžetiraće, imaće jasne finansijske izveštaje…

„Možda se to ne dopada osnivačima, ali to je dobro za preduzeće. Kad mi se osnivači požale 'znaš ovaj moj nije kao ja', uvek im odgovaram – srećom nije kao ti. Osnivači su preduzetnici koju su udahnuli život svojim kompanijama, a da bi one nakon njih nastavile da se razvijaju i rastu, potrebno je nešto sasvim drugo – nešto što mogu da donesu naslednici i profesionalni menadžeri“, ukazuje Vukić.

Porodični ustav

Sa druge strane, naslednici u porodičnom preduzećima najviše zameraju osnivačima nedostatak komunikacije, kako bi zajedno rešavali poslovna pitanja i planirali razvoj firme. „Moja praksa pokazuje da je optimalno vreme za početak tranzicije u porodičnom preduzeću kada osnivač ima oko 55 godina. Što su osnivači stariji, to 'teže ide', vreme tada brže prolazi“, opominje Vukić.

Razumljivo je da članovi porodice nerado govore o smrti i novcu, ali nema generacijske tranzicije u porodičnoj firmi bez priznavanja prolaznosti. Što se smena generacija više odlaže, i sami naslednici postaju umorniji i iscrpljeniji, upozorava Vukić. On ističe da preduzetnici koji su osnovali firmu imaju obavezu da pokrenu i podrže svoju decu koja su sposobna i žele da naslede porodični posao, ali da je to ujedno svojevrsna čast i privilegija. Nažalost, dešava se da osnivač razmišlja po principu „baš me briga ako ne mogu da se dogovore šta će biti posle mene, ja sam sve ovo stvorio, ima dovoljno za sve“.

Vukić ističe da ovakav stav nije pošten prema naslednicima i savetuje sledeće: „Pokrenite Porodični savet, zapisujte zajedno sa decom dogovore koje na njemu postignete, rečenicu po rečenicu, stranicu po stranicu i tako će nastati ono što zovemo Porodični ustav ili protokol. Testirajte kroz Porodični savet koliko su vaši naslednici sposobni da sarađuju i dogovaraju se. Važno je da razumete da je generacijska tranzicija proces a ne transakcija“.

Glavni cilj generacijske tranzicije je da porodična preduzeća u budućnosti budu bolja nego što su bila dok ih je vodio osnivač, a da se ne naruše porodični odnosi. Puno je scenarija koji vode do tog cilja, ali važno je da svi članovi porodice znaju da postoji sistematičan put, proces koji će im pomoći da ga ostvare.

„Taj put nije lak, ali potrebno je krenuti i biti uporan i dosledan na njemu“, preporučuje Boris Vukić.

Piše: Marica Vuković

Preuzeto od portala N1 https://n1info.rs/biznis/porodicne-firme-saveti-smena-generacija/

Fotografija: Shutterstock/Kzenon